KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN

Bagan organisasi memperlihatkan susunan fungsi-fungsi, departemen-departemen, atau posisi-posisi organisasi dan menunjukan hubungan diantaranya. Bagan organisasi memperlihatkan lima aspek utama suatu struktur organisasi.

1. Pembagian kerja.
2. Manajer dan bawahan atau rantai perintah.
3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan.
4. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan.

Bentuk-bentuk bagan organisasi terdiri dari :

1. Bentuk piramid. Bentuk yang paling banyak digunakan karena sederhana, jelas dan mudah dimengerti.
2. Bentuk vertikal. Bentuk yang agak meyerupai bentuk piramid dalam hal pelimpahan kekuasaan dari atas ke bawah, hanya bagian vertikal berwujud tegak sepenuhnya.
3. Bentuk horizontal. Bagan ini digambarkan secara mendatar, aliran wewenang dan tanggung jawab digambarkan dari kiri ke kanan.
4. Bentuk lingkaran. Bagan ini mekekankan pada hubungan antara satu jabatan dengan jabatan lain.

Departementalisasi

Ada beberapa cara di mana organisasi dapat memutuskan pola organisasi yang akan digunakan untuk mengelompokkan kegiatan-kegiatan yang bermacam-macam untuk dilaksanakan. Proses ini disebut departementalisasi. Bentuknya adalah atas dasar:

1. Fungsi: pemasaran, akuntansi, produksi, atau keuangan.
2. Produk atau jasa: divisi mesin cuci, lemari es, televisi atau radio.
3. Wilayah: divisi DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah.
4. Langganan: penjualan industri, pedagang eceran, pemerintah.
5. Proses atau peralatan: departemen pemotongan, kelompok perakitan, bagian pembungkusan.
6. Waktu: shift pagi, shift siang, shift malam.

Sumber : pksm.mercubuana.ac.id

Koordinasi dalam Organisasi

sumber : irvkusuma.blogspot.com/2010/12/koordinasi-dalam-organisasi.html

• Menurut G.R. Terry koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron dan teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat, dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan. 
• Sedangkan menurut E.F.L. Brech, koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok dengan masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri (Hasibuan, 2007:85).
• Menurut Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:89)koordinasi adalah suatu proses di mana pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan tindakan di dalam mencapai tujuan bersama.

Rentang Manajemen

Prinsip rentang manajemen berkaitan erat dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh manajer atau atasan. Antara rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. Ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahan secara efektif

Penentuan Rentang yang tepat.

• Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka.
• Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.

Kebutuhan Akan Koordinasi dalam Organisasi

Untuk melihat kemampuan seorang manajer sebagai pemimpin dalam  melakukan koordinasi dilihat dari besar kecilnya jumlah bawahan yang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal sebagai rentang manajemen. Koodinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawannya, sebab tanpa koordinasi setiap karyawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, sehingga akan merugikan organisasi itu sendiri.

Dengan koordinasi diharapkan keharmonisan atau keserasian seluruh kegiatan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Sehingga tiap departemen atau perusahaan atau bagian menjadi seimbang dan selaras. 

Pendekatan Koordinasi yang Efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Terdapat tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu:

1. Teknik-Teknik Manajemen Dasar

Untuk mencapai koordinasi yang efektif kita dapat menggunakan mekanisme teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik  tersebut.

Mekanisme teknik manajemen dasar 

   1.   Hirarki manajerial.

Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

   2.   Aturan dan prosedur.

Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

      Rencana dan penetapan tujuan.

Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

Meningkatkan koordinasi potensial

1. Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.  Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu 

• 1. Sistem informasi vertikal.

Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

• Hubungan-hubungan lateral (horizontal).

Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.

Beberapa hubungan lateral, yaitu:

      Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.

1.      Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

2.      Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.

3.      Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.

4.      Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.

5.      Organisasi matriks,  suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi
Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.

Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.

Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

PENGARUH ANALISIS SWOT TERHADAP PERBANKAN PADA BANK PEMBANGUNAN DAERAH CABANG DKI JAKARTA

Matrik SWOT

Untuk mengetahui posisi perusahaan, sehingga dapat digunakan sebagai dasar perumusan strategi yang tepat bagi perusahaan, dapat dilakukan pengkajian dengan menggunakan alat atau model analisis Matrik SWOT. Analisis SWOT (Strength Weaknes Opportunity Threat) merupakan salah satu alat analisis yang disusun untuk menentukan faktor-faktor strategi perusahaan, dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang secara sistematis digunakan untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis SWOT umumnya berbentuk matrik yang menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Analisis ini ditujukan untuk mengetahui kondisi internal yang umumnya masih dalam kendali manajemen dan lingkungan eksternal suatu perusahaan yang umumnya sulit dikendalikan manajemen. Dilakukan dengan memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang (Opportunities) dan meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Menurut Kotler (2000), pengertian lingkungan pemasaran suatu perusahaan terdiri dari pelaku atau kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi yang menguntungkan dengan para pelanggan sasaran. Analisis lingkungan strategis merupakan bagian dari komponen perencanaan strategis dan merupakan suatu proses untuk selalu menempatkan perusahaan pada posisi strategis, sehingga di dalam perkembangannya akan

selalu berada pada posisi yang menguntungkan. Lingkup analisis lingkungan strategis meliputi analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal.

Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal pada dasarnya merupakan proses identifikasi yang mengurai menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, mencakup sumber daya manusia, pembiayaan, efektifitas dan efisiensi, sarana dan prasarana, dan lain-lain yang memiliki pengaruh terhadap pembuatan kebijakan/keputusan perusahaan. Analisis lingkungan internal pada dasarnya mencakup dua aspek, yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Faktor-faktor internal perusahaan meliputi semua fungsi manajemen opeasional, antara lain; Pemasaran,

keuangan, operasi, SDM, Penelitian dan pengembangan, Sistim Informasi Manajemen, serta Budaya perusahaan.

 Kekuatan (Strength)

Merupakan hal-hal yang dapat menjadi kekuatan, yang dimiliki oleh perusahaan, biasanya berujud sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan baik sumber daya manusia maupun sumber daya lainnya. Termasuk di dalamnya tenaga kerja, goodwill, modal, mesin dan sebagainya. Kekuatan ini dapat dieksploitasi untuk meminimumkan ancaman ataupun menghilangkan dampak yang diakibatkan oleh ancaman lingkungan. Kekuatan usaha ini dapat dikontrol dan diawasi untuk kepentingan atau pengembangan perusahaan. Kekuatan ini bersumber dari dalam perusahaaan sehingga penggunaanya memungkinkan untuk direncanakan maupun  dijadwalkan.

 Kelemahan (Weakness);

Merupakan segala sesuatu yang menjadi kelemahan atau kendala-kendala yang menyebabkan perusahaan sulit untuk berkembang atau meningkatkan kinerja perusahaannya. Kelemahan ini dapat pula menjadi variabel yang sama dengan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan. Misalnya tenaga kerja yang tidak terampil, tidak cukupnya modal usaha, dan kapasitas mesin yang tidak memadai.

Seperti halnya kekuatan, kelemahan ini juga berasal dari dalam perusahaan atau dapat dikatakan sesuatu yang dibutuhkan untuk pengembangan perusahaan namun tidak dimiliki atau sangat kurang kapasitasnya. Karena berada di dalam perusahaan maka kelemahan ini dapat ditekan sehingga dari luar tidak nampak sebagai kelemahan.

Kekuatan dan kelemahan merupakan faktor-faktor menejemen yang sepenuhnya ada dalam kendali manajemen (internal dan controllable) dimana kekuatan merupakan faktor yang berhasil dikendalikan sehingga berdampak positif bagi perusahaan. Sedangkan kelemahan merupakan faktor yang sepenuhnya ada dalam kendali perusahaan tetapi tidak dapat sepenuhnya dikendalikan sehingga seringkali memberikan dampak negatif bagi perusahaan.

Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal adalah upaya untuk melakukan identifikasi dan analisis terhadap berbagai faktor lingkungan luar perusahaan, seperti pengaruh perkembangan ekonomi, politik, hukum, ekologi, teknologi, kependudukan, Sosial budaya dan Lingkungan industri, yang mempunyai pengaruh terhadap kebijakan perusahaan. Analisis lingkungan eksternal pada dasarnya mencakup dua aspek, yaitu peluang (Opportunity) dan ancaman (Threat).

 Peluang (Opportunity)

Peluang merupakan kesempatan bagi perusahaan untuk berkembang. Peluang yang ada tersedia di lingkungan perusahaan dan umumnya tidak bias disediakan oleh perusahaan. Perusahaan hanya menyesuaikan diri dengan kesempatan yang muncul. Contoh: adanya pelaksanaan otonomi daerah, adanya perkembangan teknologi dan sebagainya. Peluang merupakan faktor lingkungan yang menjadi pendorong bagi suatu perusahaan untuk berkembang.

 Ancaman (Threat)

Ancaman adalah suatu situasi yang dapat mengurangi kemampuan bisnis atau perusahaan untuk melindungi dan memperbaiki kedudukan kompetitipnya dalam pasar. Ancaman termasuk ke dalam variable yang juga tidak dapat diciptakan oleh perusahaan. Selain itu ancaman inipun tidak dapat pula dihilangkan, namun dapat diperkecil intensitasnya untuk muncul. Contoh Kurang konsistennya kebijakan pemerintah pusat, terbatasnya keuangan daerah, masuknya perusahaan besar sebagai pesaing, terbatasnya bahan baku industri, kebijakan otonomi daerah yang berlebihan dan sebagainya.

Hampir sama dengan peluang, ancaman juga tidak dapat disediakan, dimanipulasi maupun direncanakan oleh perusahaan. Perusahaan hanya dapat menyesuaikan ancaman ini dengan kekuatan yang dimiliki sehingga dapat diminimalkan akibat buruk bagi pengembangan perusahaan.

Menurut Rangkuti (2002), analisa SWOT adalah alat formulasi strategi, dilaksanakan dengan cara melakukan identifikasi berbagai faktor lingkungan perusahaan secara sistimatis untuk merumuskan strategi perusahaan. Perusahaan akan berupaya memaksimalkan faktor S (Strength/kekuatan) dan O (opportunities/peluang), sementara pada sisi yang lain perusahaan akan berusaha meminimalkan faktor W (Weakness/kelemahan) dan T (Threat/ancaman) agar tujuan perusahaan dapat tercapai secara maksimal. Hasil analisis berbagai faktor strategi tersebut akan digunakan oleh perusahaan sebagai landasan dasar pengambilan keputusan penentuan strategi pemasaran.

Dengan analisis matrik SWOT dapat diperoleh gambaran secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi dan kemudian disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki. Berdasarkan matrik SWOT akan diperoleh empat strategi perusahaan sebagaimana Gambar 1 Matrik SWOT.

Lebih lanjut Rangkuti (2002) menyebutkan bahwa dalam melakukan analisis SWOT terdapat tiga tahap yang harus dilakukan yaitu, tahap pengumpulan data, tahap analisis, dan tahap pengambilan keputusan, yang terinci sebagai berikut:

  Tahap pengumpulan data meliputi kegiatan pengumpulan data, pengklasifikasian dan pra analisis. Data dibedakan menjadi data eksternal (seperti; Analisis pasar, Analisis Kompetitor, komunitas, pemasok, pemerintah, dan kelompok kepentingan tertentu) dan data internal (seperti; Laporan keuangan, Laporan kegiatan SDM, Laporan kegiatan operasional, dan laporan kegiatan pemasaran).

  Tahap Analisis merupakan tahap analisa dengan menggunakan model-model kuantitatif perumusan strategi, yang dibuat berdasarkan semua data dan informasi yang telah diperoleh. Seyogyanya analisis dilakukan seobyektif mungkin.

  Tahap Pengambilan keputusan merupakan tindakan menentukan hasil kajian dan keputusan strategi yang diambil berdasar kepada hasil analisis yang telah diakukan.

Gambar 1. Matrik SWOT

IFAS EFAS	Strength (S)Tentukan 5 – 10 Faktor-faktor Kekuatan Internal	Weaknesses (W)Tentukan 5 – 10 Faktor-faktor Kelemahan Internal
Opportunities (O)Tentukan 5 – 10 Faktor-faktor Peluang eksternal	Strategi SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang  Strategi yang diterapkan pertumbuhan yang agresif	Strategi WO Ciptakan strategi yang me minimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang  Strategi yang diterapkan meminimalkan masalah internal untuk merebut peluang pasar yang lebih baik.
Treaths (T)Tentukan 5 – 10 Faktor-faktor Ancaman eksternal	Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman  Mendukung strategi diversifikasi	Strategi WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman  Mendukung strategi defensif

Berdasarkan pada Gambar 1 Matrik SWOT tersebut diatas dapatlah diuraikan beberapa penjelasan tentang keempat strategi yang diperoleh sebagai berikut:

 Strategi SO (Strength – Opportunities)

Strategi SO dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi yang tepat adalah mendukung strategi pertumbuhan agresif.

 Strategi ST (Strengths – Threats)

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi yang tepat adalah mendukung strategi Diversifikasi.

 Strategi WO (Weaknesses – Opportunities)

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi yang digunakan adalah focus untuk meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

 Strategi WT (Weaknesses – Threats)

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Sebagaimana matrik-matrik lainnya, Husein Umar (2002) menyatakan bahwa matrik SWOT memerlukan pula kunci faktor sukses (Key success factors), baik untuk lingkungan eksternal maupun lingkungan internal, dimana merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan Judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada satupun matching tool yang dianggap paling baik. Lebih lanjut disebutkan bahwa matrik SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan strategi perusahaan, melalui empat tipe strategi yang dihasilkan oleh matrik SWOT tersebut.

http://milamashuri.wordpress.com/2010/01/29/pengaruh-analisis-swot-terhadap-perbankan-pada-bank-pembangunan-daerah-cabang-dki-jakarta/

BANJIR ADA DIMANA-MANA

Banyak masyarakat membuang sampah sembarangan menyebabkan terjadinya banjir dimana-mana, di televisi banyak beritanya ga jauh dari banjir dimana mana. sumatera, jawa, kalimantan, sulawesi, semua tempat deh kayaknya. apalagi dalam beberapa hari ini hujan terus mengguyur negri kita tercinta (paling ga denpasar lah) dari hari minggu non stop !!!. lalu, banjir dan longsor melanda. Madiun, Mojokerto, Karanganyar, Wonogiri, Kota Baru, dll, terlalu banyak yang harus disebutkan...
lalu, apa kira2 penyeban banjir ?? AIR... tentu saja air.... tapi apa yang membuat air menjadi begitu banyak ???
mungkin isu yang paling hangat saat ini sangat relevan, perubahan iklim, deforestasi, dan hilangnya daerah2 resapan air secara besar2an. ga percaya ? coba deh amati daerah2 yang kena banjir, terutama yang terletak di kalimantan, sulawesi, dan sumatera. pasti di sekitarnya hutan2 telah pada gundul ditebangi para jahanam pelaku pembalakan haram. di jawa, terjadi karena banyak daerah hijau (terutama sawah) yang berubah jadi pemukiman. lalu, secara global, hujan nampaknya lebih senang turun sekaligus banyak dalam satu waktu dari pada menyebarkannya secara merata dalam rentang waktu yang lebih lama.

wah, cukup kompleks kayaknya kalo ngebahas kenapa banjir ini terjadi begitu merata di negri kita ini. lalu apa yang harus kita lakukan ???
nampaknya tahun depan kita harus lebih memperhatikan kondisi lingkungan sekitar kita. pemerintah sebagai pengemban amanat rakyat harus berani berbuat ekstrem. beberapa hal yang saya berani usulkan :
1) kurangi konversi lahan hijau menjadi peruntukan lainnya;
2) perbanyak rumah model rumah susun atau apartemen, tidak lagi rumah konvensional yang akan menghabiskan banyak lahan.
3) pemerintah pusat harus berani mengentikan kegiatan eksploitasi hutan yang melibatkan deforestasi, apapun alasannya, apapun konsekuensinya.
4) terapkan penyadaran masyarakan untuk sadar lingkungan.
5) terapkan teknologi pengolahan sampah yang ramah lingkungan (misalnya biogas ???, usaha daur ulang, dll)
ah... kayaknya masih banyak sih yang bisa dilakukan.... seperti yang selalu a agym katakan "mulai dari diri sendiri, mulai dari hal yang kecil, mulai dari sekarang".... apa yang bisa dilakukan, tergantung kita masing2...

GREEN LIFE

tanggung jawab sosial manajer

Workshop Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (Corporate Social Responsibility)

bagi Manajer dan Staf PT. PLN (Persero)

Tempat/waktu: Wisma PLN Cipayung, 25-28 Nopember 2008
Penyelenggara:
PT. PLN (Persero) bekerja sama dengan Pusat Penelitian Lingkungan Hidup, Lembaga Penelitian dan Pemberdayaan kepada Masyarakat (PPLH-LPPM) dan Departemen Sains Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat, Fakultas Ekologi Manusia (Dept. Sains KPM-FEMA), Institut Pertanian Bogor
Peserta: Manajer dan staf dari seluruh unit kerja PT. PLN (Persero) berjumlah 30 orang
Pembukaan:Sambutan dari Kepala PPLH-LPPM, IPB: Prof. Dr. Dedi Soedharma, DEASambutan dari VP CSR PT. PLN (Persero) dan peresmian: Dr. Dewi Setiani

Latar belakang, tujuan, dan sasaran workshop:

Tanggung jawab sosial perusahaan atau corporate social responsibility (CSR) adalah  upaya sungguh-sungguh dari perusahaan untuk meminimumkan dampak negatif dan memaksimumkan dampak positif operasinya dalam ranah ekonomi, sosial, dan lingkungan terhadap seluruh pemangku-kepentingannya, untuk mencapai tujuan pembangunan berkelanjutan (A+CSR Indonesia, 2008).  Lebih rinci dinyatakan dalam Draft 3 ISO 26000, 2007 tentang Guidance on Social Responsibility bahwa CSR :

“Responsibility of an organization for the impacts of its decisions and activities on society and the environment through transparant and ethical behaviour that is consistent with sustainable development and welfare of society takes into account the expectation of stakeholder; is in compliance with applicable law and consistent international norms of behaviour, and is integrated throughout the organization”.Dalam kerangka CSR, PT. PLN (Persero) sebagai suatu perusahaan seyogianya tidak hanya memiliki perhatian pada aspek ekonomi, namun juga pada aspek sosial dan lingkungan.  Perhatian ini secara eksplisit telah dinyatakan dalam visi dan misi PT. PLN (Persero).  Akan tetapi, PT. PLN (Persero) dituntut tidak hanya sekedar memperhatikan ketiga aspek tersebut, lebih dari itu sampai sejauh mana PT. PLN (Persero) telah menempatkan suatu keseimbangan diantara ketiga aspek tersebut dalam aktivitasnya, karena ketiganya sesungguhnya saling tergantung dan saling mempengaruhi secara sistem.

Untuk menjawab hal tersebut, PT. PLN (Persero) perlu melaksanakan CSR.  Sampai sejauh ini PT. PLN (Persero) telah mengimplementasikan CSR.  Visinya, “terwujudnya keharmonisan hubungan PLN dengan masyarakat sehingga akan menunjang keberhasilan kegiatan PLN dalam menyediakan tenaga listrik bagi masyarakat”.  Misi CSR PLN adalah :

1.       Membantu pengembangan dan kemampuan masyarakat agar dapat berperan dalam pembangunan;

2.       Berperan aktif dalam meningkatkan kualitas hidup masyarakat dengan jalan program community empowerment;

3.       Berperan aktif dalam mencerdaskan masyarakat melalui pendidikan;

4.       Berperan aktif dalam mendorong tenaga listrik untuk meningkatkan kualitas hidup dengan jalan penggunaan listrik pada siang hari untuk industri rumah tangga dan pengembangan desa mandiri enrgi; dan

5.       Berperan aktif dalam menjaga kesinambungan lingkungan melalui pelestarian alam.

Pada aras kebijakan program, implementasi CSR PLN dikategorikan sebagai kebijakan komersial dan sosial.  Dalam kebijakan komersial CSR PLN diarahkan kepada : (1) Menjamin penyediaan tenaga listrik yang andal dan berkualitas; (2) Memperbaiki efisiensi; (3) Memperoleh laba untuk menjamin kelangsungan bisnis; dan (4) Pembinaan lingkungan dan mitra.  Selanjutnya, dalam kebijakan sosial diarahkan kepada: (1) Penyediaan tenaga listrik untuk semua lapisan masyarakat dan semua daerah; dan (2) Tarif diatur supaya terjangkau masyarakat.

Dalam mengimplementasikan CSR, PT. PLN (Persero) baik secara internal maupun eksternal akan dipengaruhi “faktor-faktor apa yang mendorong PT. PLN (Persero) melaksanakan CSR ?”  Sampai sejauh ini, apapun jawaban mengenai faktor-faktor tersebut di atas baik yang bersifat internal maupun eksternal, diperkirakan erat kaitannya dengan : (1) CSR masih diartikan berbeda-beda oleh banyak pihak; (2)  Miskonsepsi terhadap CSR; (3) Perdebatan antara CSR sebagai tanggung-jawab yang mandatori atau voluntari; (4) Pertanyaan, sampai sejauh mana korelasi antara kinerja sosial dan lingkungan perusahaan dengan kinerja finansialnya; (5) Kecenderungan bahwa investasi sosial perusahaan dapat menimbulkan moral hazard berupa perilaku korup lembaga-lembaga pemerintah; dan (6) Pertanyaan, apakah CSR sama dengan community development.Berdasarkan penjelasan tersebut di atas, CSR secara konseptual dan empiris bersifat komprehensif.  Manajer dan staf PT. PLN (Persero) dalam konteks CSR dituntut tidak hanya pada satu bidang tertentu saja, namun menuntut kemampuan untuk berfikir secara sistem (system thinking), yaitu memiliki perspektif bahwa CSR bagian dari sistem, saling bergantung dengan unit-unit lain dalam sistemnya meliputi lingkungan, masyarakat, konsumen, karyawan, pemasok, pemerintah, dan stakeholder lainnya.Dengan memiliki pemahaman ini, diharapkan PT. PLN (Persero) akan mampu merancang dan mengimplementasikan CSR secara strategik.  Artinya, mampu menjadi solusi terhadap masalah sosial dan lingkungan yang ada, dan pada saat yang sama mampu mendukung pencapain tujuan perusahaan dengan lebih efektif dan efisien dan pencapaian tujuan pembangunan berkelanjutan.

Materi workshop:

1.       Konsep CSR, Miskonsepsi CSR, dan Isu-Isu Pokok CSR

2.       CSR dan Pembangunan Berkelanjutan

3.       Transparansi dan Akuntabilitas Perusahaan dalam Kerangka CSR

4.       Kebijakan CSR dan Pelaksanaan Program Kemitraan dan Bina Lingkungan PT. PLN (Persero)

5.       CSR dan Relevansinya dengan Isu-Isu Ekonomi, Sosial, dan Lingkungan yang Dihadapi PT. PLN (Persero)

6.       Analisis dan Pemetaan Stakeholder PT. PLN (Persero) dalam Kerangka CSR

7.       Analisis Program Community Development PT. PLN (Persero) dalam Kerangka CSR

8.      Action Plan Beberapa Kasus Pelaksanaan CSR PT. PLN (Persero)

9.       Kunjungan lapangan ke lokasi CSR binaan IPB di Pangalengan, Bandung.

Setelah mengikuti Workshop Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR) ini, diharapkan peserta manajer dan staf PT. PLN (Persero) :

1.       Memahami CSR dengan merujuk pada ISO 26000, Miskonsepsi CSR serta isu-isu pokok CSR

2.       Memahami CSR dan Pembangunan Berkelanjutan

3.       Memahami transparensi dan akuntabilitas perusahaan dalam kerangka CSR

4.       Memahami CSR dan relevansinya dengan isu-isu ekonomi, sosial, dan lingkungan yang dihadapi oleh PT. PLN (Persero);

5.       Memahami dan mengidentifikasi stakeholder PT. PLN (Persero) dan merumuskan pemetaan stakeholder dalam kerangka CSR

6.       Memahami community development program  PT. PLN (Persero) dalam kerangka CSR

7.       Mampu merancang roadmap pelaksanaan CSR PT. PLN (Persero)

Evolusi Teori manajemen

Evolusi Teori Manajemen

1. EVOLUSI TEORI MANAJEMEN
2. Teori Manajeman Klasik
• Prinsip Teori Manajemen Aliran Klasik
• Awal sekali ilmu manajemen timbul akibat terjadinya revolusi industri di Inggris pada abad 18.
• Para pemikir tersebut rnemberikan perhatian terhadap masalah-masalah manajemen yang timbul baik itu di kalangan usahawan, industri maupun masyarakat. Para pemikir itu yang terkenaI antara lain, Robert Owen, Henry Fayol, Frederick W. Taylor dan lainnya.
•  
3. Robert Owen (1771 -1858)
• Robert Owen adalah orang yang menentang praktek-praktek memperkerjakan anak-anak usia 5 atau 6 tahun dan standar kerja 13 jam per hari. Tersentuh dengan kondisi kerja yang amat menyedihkan itu, beliau mengajukan adanya perbaikan terhadap kondisi kerja ini.
• Pada tahun-tahun awal revolusi industri, ketika para pekerja dianggap instrumen yang tidak berdaya, Owen melihat rneningkatkan kondisi kerja di pabrik, rnenaikkan usia minimum kerja bagi anak-anak, mengurangi jam kerja karyawan, menyediakan makanan bagi karyawan pabrik, mendirikan toko-toko untuk menjual keperluan hidup karyawan dengan harga yang layak, dan berusaha memperbaiki lingkungan hidup tempat karyawan tinggal, dengan membangun rumah-rumah dan membuat jalan, sehingga lingkungan hidup dan pabrik rnenjadi menarik. Sebab itu, beliau disebut "Bapak Personal Manajemen Modern".
• Selain itu, Owen lebih banyak memperhatikan pekerja, karena menurutnya, investasi yang penting bagi manajer adalah sumber daya manusia. Selain mengenai perbaikan kondisi kerja, beliau juga rnembuat prosedur untuk meningkatkan produktivitas, seperti prosedur penilaian kerja dan bersaing juga secara terbuka.
•  
4. Henry Fayol (1841 -1925)
• Pada tahun 1916, dengan sebutan teori manajemen klasik yang sangat memperhatikan produktivitas pabrik dan pekerja, disamping memperhatikan manajemen bagi satu organisasi yang kompleks, sehingga beliau menampilkan satu metode ajaran manajemen yang lebih utuh dalam bentuk cetak biru.
• Fayol berkeyakinan keberhasilan para manajer tidak hanya ditentukan oleh mutu pribadinya, tetapi karena adanya penggunaan metode manajemen yang tepat.
• Sumbangan terbesar dari Fayol berupa pandangannya tentang manajemen yang bukanlah semata kecerdasan pribadi, tetapi lebih merupakan satu keterampilan yang dapat diajarkan dari dipahami prinsip-prinsip pokok dan teori umumnya yang telah dirumuskan. Fayol membagi kegiatan dan operasi perusahaan ke dalam 6 macam kegiatan :

• a. Teknis (produksi) yaitu berusaha menghasilkan
• dan membuat barang-barang produksi.
• b. Dagang (Beli, Jual, Pertukaran) dengan tara mengadakan pembelian bahan mentah dan menjual hasil produksi.
• c. Keuangan (pencarian dan penggunaan optimum
• atas modal) berusaha mendapatkan dan
• menggunakan modal.
• d. Keamanan (perlindungan harga milik dan manusia) berupa melindungi pekerja dan barang-barang kekayaan perusahaan.
• e. Akuntansi dengan adanya pencatatan dan pembukuan biaya, utang, keuntungan dan neraca, serta berbagai data statistik.

5.       

• f. Manajerial yang terdiri dari 5 fungsi :
• Perencanaan (planning) berupa penentuan langkah-langkah
• yang memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya.
• 2) Pengorganisasian dan (organizing), dalam arti mobilisasi bahan materiil dan sumber daya manusia guna melaksanakan rencana.
• 3) Memerintah (Commanding) dengan memberi arahan kepada karyawan agar dapat menunaikan tugas pekerjaan mereka
• 4) Pengkoordinasian (Coordinating) dengan memastikan sumber-sumber daya dan kegiatan organisasi berlangsung secara harmonis dalam mencapai tujuannya.
• 5) Pengendalian (Controlling) dengan memantau rencana untuk membuktikan apakah rencana itu sudah dilaskanakan sebagaimana mestinya.

6. Frederick W. Taylor (1856 -1915)
• Frederick W. Taylor dikenal dengan manajemen ilmiahnya dalam upaya meningkatkan produktivitas. Gerakannya yang terkenal adalah gerakan efisiensi kerja. Taylor membuat prinsip-prinsip yang menjadi intinya manajemen ilmiah yang terkenal dengan rencana pengupahan yang menghasilkan turunnya biaya dan meningkatkan produktivitas, mutu, pendapatan pekerjaan dan semangat kerja karyawan. Adapun filsafat Taylor memiliki 4 prinsip yang ditetapkan yaitu :
• 1. Pengembangan manajemen ilmiah secara benar.
• 2. Pekerjaan diseleksi secara ilmiah dengan rnenempatkan pekerjaan yang cocok
• untuk satu pekerjaan.
• 3. Adanya pendidikan dan pengambangan ilmiah dari para pekerja.
• 4. Kerjasama yang baik antara manajernen dengan pekerja.
• Dalam menerapkan ke-empat prinsip ini, beliau menganjurkan perlunya revolusi mental di kalangan manajer dan pekerja. Adapun prinsip-prinsip dasar menurut Taylor mendekati ilmiah adalah :
• 1. Adanya ilmu pengetahuan yang menggantikan cara kerja yang asal-asalan.
• 2. Adanya hubungan waktu dan gerak kelompok.
• 3. Adanya kerja sarna sesama pekerja, dan bukan bekerja secara individual.
• 4. Bekerja untuk hasil yang maksimal.
• 5. Mengembangkan seluruh karyawan hingga taraf yang setinggi-tingginya, untuk
• tingkat kesejahteraan maksimum para kaayawan itu sendiri dan perusahaan.

7. Periode Peralihan
• Mary Parker Folett (1868-1933)
• Mary percaya bahwa adanya hubungan yang harmonis antara karyawan dan manajemen brdasar persamaan tujuan, namun tidak sepenuhnya benar untuk memisahkan atasan sebagai pemberi perintah dengan bawahan sebagai penerima perintah.
• Beliau menganjurkan kedudukan kepemimpinan dalam organisasi, bukan hanya karena kekuasaan yang bersumber dari kewenangan formil, tapi haruslah berasal dari pada pengetahuan dan keahliannya sebagai manajer.

8.       

• Oliver Sheldon (1894 -1951)
• Filsafat rnanajemen yang pertama kali ditulis dalam bukunya pada tahun 1923, yang menekankan tentang adanya tanggung jawab sosial dalam dunia , usaha, sehingga etika sarna pentingnya dengan ekonomi alam manajemen, dalam arti melakukan pelayanan barang dan jasa yang tepat dengan harga yang wajar
• Kepada masyarakat. Manajemen juga harus memperlakukan pekerja dengan adil dan jujur. Beliau menggabungkan nilai-nilai efisiensi manajemen ilmiah dengan etika pelayanan kepada masyarakat.

9.       

• Ada 3 prinsip dari Oliver, yaitu :
• a. Kebijakan, keadaan dan metoda industri haruslah sejalan dengan kesejahteraan masyarakat.
• b. Manajemen seharusnyalah mampu menafsirkan sangsi moral tertinggi masyarakat sebagai keseluruhan yang memberi makna praktis terhadap gagasan keadilan sosial yang diterima tanpa prasangka oleh masyarakat.
• c. Manajemen dapat mengambil prakarsa guna meningkatkan standar etika yang umum dan konsep keadilan sosial.

10.   

• ChesterL. Barnard (1886 -1961)
• Berdasarkan kesukaannya dalam bacaan-bacaan sosiologi dan filsafat, kemudian Bernard merumuskan berbagai teori tentang kehidupan organsasi.
• Menurut dia rnanusia itu masuk organisasi karena ingin mencapai tujuan pribadinya melalui pencapaian tujuan organisasi yang tak mungkin dapat dicapainya sendiri.
• Chester L. Bernard beasumsi bahwa perusahaan akan berjalan efisien dan hidup terus, apabila dapat menyeimbangkan antara pencapaian tujuan dan kebutuhan individu. Beliau juga menyatakan peranan organisasi informal sangat menentukan suksesnya suatu tujuan perusahaan.
•  
10. Aliran Hubungan Manusiawi
• Pada tahap aliran perilaku atau hubungan manusiawi organisasi melihat pada hakikatnya adalah sumber daya manusia.
• Aliran ini memandang aliran klasik kurang lengkap karena terlihat kurang mampu rnewujudkan efisiensi produksi yang sempurna dengan keharmonisan di tempat kerja.
• Manusia dalam sebuah organisasi tidak selalu dapat dengan mudah diramalkan prilakunya karena sering juga tidak rasional. Oleh sebab itu para manajer perlu dibantu dalam menghadapi rnanusia, melalui antar lain ilmu sosiologi dan psikologi.
•  
11. Ada tiga orang pelopor aliran perilaku
• Hugo Munsterberg (1863 -1916)
• Yaitu Bapak Psikologi Industri. Sumbangannya yang terpenting adalah berupa pernanfaatan psikologi dalam mewujudkan tujuan-tujuan produktivitas sarna seperti dengan teori-teori manajemen lainnya. Bukunya "Psychology and Indutrial Efficiency", ia memberikan 3 cara untuk meningkatkan produktivitas:
• a. Menempatkan seorang pekerja terbaik yang paling sesuai
• dengan bidang pekerjaan yang akan dikerjakannya.
• b. Menciptakan tata kerja yang terbaik yang memenuhi syarat-
• syarat psikologis untuk memaksimalkan produktivitas.
• c. Menggunakan pengaruh psikologis agar memperoleh dampak
• yang paling tepat dalam mendorong karyawan.

13.   

• 2. Elton Mayo (1880 -1949 )
• Gerakan memperkenalkan hubungannya yang diartikan sebagai satu gerakan yang memiliki hubungan timbal balik manajer dan bawahan sehingga mereka secara serasi mewujudkan kerjasama yang memuaskan, dan tercipta semangat dan efisiensi kerja yang memuaskan.
• Disini terlihat adanya peran faktor-faktor sosial dan psikologis dalam memberi dorongan kerja kepada karyawan.
• Satu hal yang menarik dari hasil percobaan Mayo dengan kawan-kawan adalah rangsangan uang tidak menyebabkan membaiknya produktivitas. Mereka menyatakan dalam meningkatkan produktivitas adalah satu karena sikap yang dimiliki karyawan yang merasa rnanajer ataupun atasannya memberikan perhatian yang cukup terhadap kesejahteraan mereka yang dikenal dengan sebutan "Hawthorne effect”
• Selain itu, juga ditemukan pengaruh kehidupan lingkungan sosial dalam kelompok yang lebih informal lebih besar pengaruhnya terhadap produktivitas.
• Mayo beryakinan terhadap konsepsnya yang terkenal dengan "Social man” yaitu seharusnyalah dimotivasi oleh kebutuhan-kebutuhan sosial dalam hubungan yang lebih efektif daripada pengawasan ataupun pengendalian manajemen. Konsep "social man” dapat menggantikan konsep "rational man” yaitu seseorang bekerja didorong semata-mata oleh kebutuhan ekonomis pribadi yang terkenal dengan julukan "rational economic man” yang oleh Robert Owen diperkenalkan dengan istilah "vital machine”.

14.   

• 3. William Ouchi (1981)
• William Ouchi, dalam bukunya “Theory Z -How America Business Can Meet The Japanese Challenge (1981)", memperkenalkan teori Z pada tahun 1981 untuk menggambarkan adaptasi Amerika atas perilaku Organisasi Jepang.
• Teori beliau didasarkan pada perbandingan manajemen dalam organisasi. Jepang disebut tipe perusahaan Jepang dengan manajemen dalam perusahaan Amerika disebut perusahaan tipe Amerika

15. Aliran Manajemen Modern
• Muncul aliran ini lebih kepada aliran kuantitatif merupakan gabungan dari Operation Research dan Management Science. Pada aliran ini berkumpul para sarjana matematika, fisika, dan sarjana eksakta lainnya dalam memecahkan masalah-masalah yang lebih kompleks. Tim sarjana ini di Inggris, di Amerika Serikat, sesudah perang Dunia II dikenal dengan sebutan "OR Tema” dan setelah perang dimanfaatkan dalam bidang industri. Masalah-masalah ruwet yang memerlukan "OR Tim" ini antara lain di bidang transportasi dan komunikasi.
• Kehadiran teknologi komputer, membuat prosedur OR lebih diformasikan menjadi aliran IImu Manajemen Modern. Pengembangan model-model dalam memecahkan masalah-masalah manajemen yang kompleks. Adanya bantuan komputer, maka dapat memberi pemecahan masalah yang lebih berdasar rasional kepada para manajer dalam membuat putusan-putusannya. Teknik-teknik ilmu manajemen ini membantu para manajer organisasi dalam berbagai kegiatan penting, seperti dalam hal penganggaran modal, manajemen cash flow, penjadwalan produksi, strategi pengembangan produksi, perencanaan sumber daya manusia dan sebagainya.
16. Perkembangan Teori Manajemen
• Ketiga aliran manajemen yang telah diuraikan di atas ternyata sampai sekarang berkembang terus.
• Aliran hubungan manusiawi dan ilmu manajemen memberikan pendekatan yang penting dalam meneliti, menganalisis dan memecahkan masalah-masalah manajemen.
• Demikian pula aliran klasik yang telah berkembang ke arah pemanfaatan hasil-hasil penelitian dari aliran lain dan terus tumbuh menjadi pendekatan baru yang disebut pendekatan sistem dan kontingensi.

17.   

• Aliran klasik dikenal dengan pendekatan proses dan operasi manajemen. Dengan terjadinya proses perkembangan yang saling berkaitan di antara berbagai aliran ini, maka kemudian sudah sulit untuk terlalu membedakan dan memisahkan antara aliran-aliran ini.
•  
17. Proses perkembangan teori manajemen terus berkembang hingga saat ini yang dilihat dari lima sisi yaitu :
• 1. Dominan, yaitu aliran yang muncul karena adanya aliran lain. Pengkajian dari masing-masing aliran masih dirasakan bermanfaat bagi pengembangan teori manajemen.
• 2. Divergensi, yaitu dimana ketiga aliran masing-masing berkemabng sendiri-sendiri tanpa memanfaatkan pandangan aliran-aliran lainnya.
• 3. Konvergensi, yang menampilkan aliran dalam satu bentuk yang sarna sehingga batas antara aliran nlenjadi kabur. Perkembangan seperti inilah yang sudah terjadi sekalipun bentuk pengembangannya tidak seimbang karena masih terlihat bentuk dominan dari satu rnazhab terhadap yang lain.
• 4. Sintesis, berupa pengembangan menyeluruh yang lebih bersitat integrasi dari aliran-aliran seperti yang kemudian tampil dalam pendekatan sistem dan kontingensi.
• 5. Proliferasi, merupakan bentuk perkembangan teori manajemen dengan munculnya teori-teori manajemen yang baru yang memusatkan perhatian kepada satu permasalahan manajemen

http://www.slideshare.net/iwanpalembang/evolusi-teori-manajemen